İnsanlar ve Sorunlar

Sorun çözme yeteneği yöneticiliğinin mihenk taşıdır. Sorunlar yöneticinin işinin sürekli bir parçasıdır. O yalnızca doğru bir çözüm bulma değil, insan faktörünü hesaba kattığı için başarılı olacak tek çözümü bulma gereksinimindedir. Ama ne yazık ki, insanlar bu konuyu sistematik bir yöntem ile ele almadıkları için genellikle görevi iyi yerine getirememektedirler. Oysa böyle yöntemler vardır ve gerekli beceriler edinmek isteyen yöneticiler bunları etkili bir şekilde kullanabilirler.

Hastalık olmasaydı doktorlara, suç olmasaydı polislere gereksinim duymayacağımız gibi, iş yaşamının gündelik malzemesi olan sorunlar olmasaydı yöneticilere de gerek olmazdı. Satış müdürümüzün güzel bir sözü vardı: “Şimdiye kadar bir satıcıydım; başarım kendi özelliklerime bağlıydı. Ama artık durum çok farklı, başarım başka insanların özelliklerine bağlı.” Bu öğüt çok işe yaradı.

Sorunlara sistematik yaklaşım için şunlar gerekir:
- Sorunu olan kişinin bakış açısından sorunun nasıl göründüğü üzerine yönetici ile o kişinin ortak bir anlayışa ulaşması.
- Sorunun kaynaklarını bulmak ve neyin değiştirilmesi gerektiği saptamak için yapılacak bir araştırma.
- Gerekli değişiklikleri yapmak için pratik ve ölçülebilir amaçların saptanması.
- Amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığını gözleyerek geri besleme alma.

Benjamin Franklin Yöntemi:
Franklin yaşam tarzının bazı yönlerini değiştirmek istiyordu. Değiştirmek istediği on üç alışkanlık saptayıp bunların her birine bir hafta ayırdı. Yanında sürekli bir defter bulundurarak, her gün başarılarını buna kaydetti. Ama kendisinin de vurguladığı gibi, her hafta yalnız bir tek alışkanlık üzerine duruyordu diğerlerini kendi başlarına değişmeye bırakmıştı. On üç haftanın sonunda listeye baştan başladı.
 
Bir arkadaşla ya da küçük bir grupla birlikte çalışmak en iyisidir. Yöneticiler bu noktada daha avantajlıdır, ama sistematik bir yöntem kullanıp gerekli becerileri alıştırma yaparak kazanmadıkça onlar da büyük bir olasılıkla başarısızlığa uğrayacaklardır.

Daadi Modeli
Genellikle sorunu olan kişinin kabul ettiği amaçlara ulaşılabilmesi için gerekli kaynaklara sahip bulunduğundan emin olmak gerekir. Böylece, aşağıdaki gibi beş aşamalı bir model elde ederiz.

Dinleme-Araştırma- Amaç saptama-Destekleme-İzleme=DAADİ
1-Dinleme: Yönetici durumu sorunu olan kişinin bakış açısından görebilmek için onu dinler.
2-Araştırma: Yönetici ile sorunu olan kişi bu sorunun gerçek doğasını anlamak için neyin değiştirilmesi gerektiğini saptamak üzere sorunu araştırırlar.
3-Amaç Saptama: Bu değişikliği gerçekleştirebileceğine inandıkları somut ve ölçülebilir amaçlar üzerinde anlaşırlar.
4-Destekleme: Sorunu olan kişinin saptanan amaçlara ulaşabilmesi için gereksinim duyduğu destekler sağlanır ek eğitim gibi.
5-İzleme: Amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığını ve sorunun çözülüp çözülmediğini anlamak için, sürecin nasıl geliştiği izlenir.

Yöntem sorunlara çözüm bulunmasında yöneticiden çok sorunu olan kişiye ağırlık verdiğinden, elemanlar çabucak, kimsenin kendilerini kaşıkla besleyemeyeceğini öğreneceklerdir. Kendi karar ve eylemlerinin sorumluluğunu kendileri taşımak zorundadırlar. Böylece elemanlar gelişir, onların omuzlarındaki yönetici de giderek yükselir.

DAADİ sistematik olma ve süreç içinde geri besleme sağlama kriterlerini karşılar. Yöntem yapay yada insanlık dışı değildir, çünkü onu kullanan insanın kişiliğinin can vereceği bir iskeletten başka bir şey değildir.

 Yöneticiye nerede olduğunu göstereceği için, ona çok daha büyük bir özgürlük tanır. Ortaya çıkabilecek sorunların da gerektiği gibi ele alınmasını ve her aşamanın başarıyla tamamlanıp tamamlanmadığının kontrol edilmesini sağlar.

Model sorunun çözülmesi için gerekenden daha fazla zaman harcamasına neden olmaz. Etkisiz yöntemler kullanmanın neden olacağı zaman israfını önler.

Yöneticinin amacı aynı zamanda elemanlarına sorunları daha iyi çözmeleri için yardımcı olmaktır. DAADİ, sistematik bir yöntem ortaya koyması, yararlı becerileri eylem içinde göstermesi ve personeli kendi karalarının sorumluluğunu almak üzere cesaretlendirmesi bakımından yararlıdır.

Neden Dinleme?
Çoğu yönetici iyi dinlemenin kendi işinin bir parçası olduğunu bilir ve bu beceriye sahip olduğunu düşünür yada umar. Ama bu göründüğü kadar kolay değildir. İyi dinleme, sorunları etkili bir şekilde çözmenin temelidir durumu sorunu olan kişinin gözüyle görmeye yardımcı olmakla kalmaz, yöneticinin gerçek bir yardımda bulunması için gereken güveni de tesis eder.

Aslında hepimiz normal olarak bunu yaparız: Söylenenleri dinleyip duygularımıza ve yargı gücümüze başvurarak, aldığımız enformasyonu işlemeye başlarız tepkimizi ortaya koyarak, işe yarayabileceğini düşündüğümüz kararlar formüle ederiz. Bu ise söylenenleri dinlemediğimizi gösterir çünkü dinleme, söylenenleri anlamayı ve konuşan kişi gibi hissetmeyi gerektirir. Bunları yaparken aynı zamanda tepkimizi ortaya koymamız ve durumu kendi terimlerimizle çözümlememiz mümkün değildir. Kendi bakış açımızı bir tarafa bırakıp başka birinin bakış açısını benimsemek kolay değildir. Bu doğal da gözükmez. Konuşan kişi sizden kendisine katılmanızı beklediğinde, kendinizi onun yerine koymak çok daha güçtür.

Dinlemenin Önemi:
-Sorunu olan kişiyle yönetici arasında, sorunun işbirliği içinde çözülmesi için gerekli ilişkiyi kurar.
-Durumun gerçekliğinin bir parçasını oluşturan, sorunu olan kişinin duygularının anlaşılmasını ve bunlara gereken önemin verilmesini sağlar.
-Sorunu olan kişinin gerçek kaygılarının ifade edildiğinden, yüzeysel duygularla yetinilmediğinden emin olunmasını sağlar.
-Sorunu olan kişiye kendi kafasındaki karışıklıkları düzene sokması için yardımcı olur.
-Sorunu olan kişiye, bu sorunu çözmek için yapılması gereken değişikliklere açık olma konusunda yardımcı olacak duygusal koşulları hazırlar.

Dinleme Becerileri
Tam dinleme, sohbetlerdeki dinlemeden bütünüyle farklı bir yaklaşım gerektirir. Onun için birkaç beceriyi edinmek lazımdır: Özellikle dinleyenin gerçekten anladığını gösteren ve konuşana da söylediklerini gözden geçirme fırsatı veren yansıtıcı özetler yapma yeteneği. Sözsüz iletişim becerilerine sahip olmak önemlidir.

Tam dinlemede dinleyicinin fiziksel tutumu da değişiktir. Kimisi arkasına yaslanır, kimisi de bütün dikkatini verebilmek için öne eğilir; fakat her durumda sakin ve rahattır. Konuşana bütün söylediklerinin büyük bir dikkatle dinlendiği mesajını vermek gerekir. Yer ve zamanın söylemek istediklerini söylemesine uygun olduğunu bilmesi de gerekir.

Dinleyicinin eşit taraflardan birini oluşturduğu sohbetlerin tersine, Dinleme aşaması yöneticinin bilgi alan kişi konumunda olmasını gerektirir. O yüzden köklü bir tutum değişikliği gerektirir ve bunun ilk işareti de dinleyicinin fiziksel duruşundaki değişikliktir. Dinleyici, konuşanın kendini baskı altında hissetmeden, rahatça ifade etmesini sağlayacak şekilde kalmayı bilmelidir.

Dinleyici, karşısındaki kişinin sözlerini özetleyerek, onun söylediklerini ve duygularını anladığını göstermelidir.

Bu özetler, konuşan kişinin söylediği şeyler üzerinde tekrar yoğunlaşmasını ve bunları değiştirmesini yada genişletmesini sağlar.

İyi özetler, Dinleme aşamasının doğal duraklama anlarında yapılmalıdır. En son yapılan özet, konuşan kişinin bu özeti onaylaması halinde araştırma aşamasına geçilmesini sağlayacağı için önemlidir.

Sözel olmayan iletişim, dinlemenin önemli bir parçasıdır; bu konudaki beceriler geliştirmelidir.
İyi dinleme, sorun çözme sürecinin bütün aşamalarında geçerlidir. Bu becerilerin korunması ve geliştirilmesi isteniyorsa, düzenli olarak pratik yapılmalıdır.

Neden Araştırma?
Dinlemeyi araştırma izler. Bu aşamada, ortaya çıkan duygu ve olgulara bir anlam kazandırılmaya çalışılır. Hedef, çözülmesi gereken sorun yada sorunların özüne ulaşmaktır. Durumu değiştirmek için saptanacak amaçlar da bu aşamada ortaya çıkmaya başlar. Bu bölümde araştırma aşamasının amacı ve ilkeleri ele alınacaktır. Gelecek bölümde ise bu konudaki pratik teknikler açıklanacaktır. Dinleme aşamasının nerede sona erip Araştırma aşamasının nerede başladığını saptamak her zaman kolay değildir.

Araştırma aşaması, yöneticinin sorunu olan kişinin durum hakkındaki tutum ve duygularını tam olarak anlamasıyla ve doğru olup olmadığını görmek için bu anladığı şeyi sorunu olan kişiye tekrarlamasıyla başlar.

Araştırma aşamasının amacı, istenen değişikliğin gerçekleşmesini sağlayacak amaçlar saptamak üzere sorunun özünü ortaya çıkarmak için durumu incelemektir.

Araştırma birlikte yürütülmelidir. Üreticinin bu aşamadaki rolü asıl olarak, sorunu olan kişinin bu sorunu inceleyip gerçeği keşfetmesine yardımcı olacak bir çerçeve sağlamak ve ona rehberlik etmektir. Sorunun gerçek kaynağı derinlerde yatıyor olabilir. Akla gelen ilk çözüm, sorunu olan kişiyi memnun etse bile hemen kabul edilmemelidir. Sorunu kaynağının kim yada ne olduğunu saptamak önemlidir. Sorunu olan kişi kendi sorumluluğunun derecesini ve doğasını kendisi keşfetmelidir. Çözümün sorumluluğu her zaman sorunlu kişide değildir. Ama bu kişi etkili bir çözüm bulunmasının sorumluluğunu üstlenebilir. Sorun çözümü bir “suçlama”oyunu değil, bir”değişiklik yapma”oyunudur.